Er gehört zu den reichsten Menschen der Erde und zugleich zu den unsichtbarsten. Philip Hampson Knight, geboren am 24. Februar 1938 in Portland, Oregon, schuf mit Nike eine der lautesten Marken der Welt, während er selbst jahrzehntelang Interviews mied, Kameras auswich und seine Augen hinter dunklen Gläsern verbarg. Journalisten beschrieben ihn als einsilbigen Mann, der Fragen mit langen Pausen beantwortete.
Seine Marke jedoch wurde zum Symbol, das auf Turnschuhen in Münchner Schulhöfen, auf Trikots in brasilianischen Vorstädten und in japanischen Fitnessstudios zu finden ist. Angefangen hatte alles 1964 mit einem Handschlag zwischen einem jungen Buchhalter und seinem früheren Leichtathletiktrainer, mit wenigen hundert Dollar Startkapital und einer Ladung japanischer Laufschuhe im Keller der Eltern. Aus diesem Anfang wuchs der größte Hersteller von Sportschuhen und Sportbekleidung der Welt, mit einem Jahresumsatz von über 46 Milliarden Dollar und rund 77. 000 Beschäftigten.
Portland war in den vierziger Jahren eine überschaubare Stadt am Rand des amerikanischen Westens, geprägt von Holzwirtschaft, Regen und einem Bürgertum, das großen Wert auf Anständigkeit legte. Knights Vater William arbeitete als Anwalt und später als Verleger einer Tageszeitung, ein Mann der Regeln und klaren Hierarchien, der Anerkennung nicht verschenkte. Zärtlichkeit gehörte nicht zu seinem Repertoire. Sein Prinzip lautete: Anerkennung müsse man sich verdienen, außerhalb des eigenen Elternhauses.
Der erste sportliche Versuch endete mit einer Demütigung. Knight bewarb sich um einen Platz in der Baseballmannschaft und wurde aussortiert. Seine Mutter schlug vor, es mit Laufen zu versuchen, einer Disziplin, in der niemand einen Kader zusammenstellte und niemand ihn wegschicken konnte. Laufen galt damals in den Vereinigten Staaten als Angelegenheit von Sonderlingen.
Autofahrer riefen den Läufern Beleidigungen hinterher. Die Vorstellung, dass Millionen Menschen eines Tages freiwillig laufen würden, wäre als Scherz aufgefasst worden. Als Jugendlicher bat Knight seinen Vater um eine Stelle in dessen Zeitung und bekam eine Absage. Er ging daraufhin zur Konkurrenz und arbeitete in der Sportredaktion, legte den langen Heimweg regelmäßig laufend zurück, mitten in der Nacht durch leere Straßen.
1955 schrieb er sich an der Universität von Oregon ein. Weit wichtiger als die Vorlesungen wurde die Leichtathletikmannschaft, denn deren Trainer hieß Bill Bowerman. Ein Kriegsveteran, autoritär, unbequem, unermüdlich neugierig. Er interessierte sich weniger für Motivationsreden als für Material.
In seiner Werkstatt zerschnitt er Wettkampfschuhe, wog Sohlen, ersetzte Leder durch leichtere Stoffe. Jedes eingesparte Gramm, so seine Rechnung, summiere sich über die Distanz zu Kilogramm. Knight war in dieser Mannschaft kein Star, aber er hielt aus, er war zuverlässig, er hörte zu. Zwischen dem strengen Trainer und dem stillen Läufer entstand eine Bindung, die den emotionalen Platz füllte, den der Vater unbesetzt gelassen hatte.
Nach dem Abschluss folgten Militärdienst und ein Aufbaustudium an der Wirtschaftshochschule in Stanford. Dort verlangte ein Dozent einen Geschäftsplan für ein erfundenes Unternehmen. Knight wählte Sportschuhe. Seine Überlegung: Japanische Hersteller hatten deutschen Kameraproduzenten Marktanteile abgenommen, weil sie vergleichbare Qualität zu deutlich niedrigeren Preisen boten.
Was bei optischen Geräten funktioniert hatte, müsse sich bei Laufschuhen wiederholen lassen. Statt sich um eine Anstellung zu bemühen, überredete Knight seinen Vater, eine lange Reise zu finanzieren. Das eigentliche Ziel hieß Kobe, wo ein Hersteller namens Onitsuka saß, dessen Laufschuhe amerikanische Soldaten aus japanischen Stützpunkten mitgebracht hatten. Knight fuhr hin ohne Termin, ohne Empfehlungsschreiben und ohne Unternehmen.
Auf die Frage, für wen er spreche, antwortete der 24-Jährige, er vertrete eine amerikanische Vertriebsgesellschaft namens Blue Ribbon Sports. Die Firma existierte nicht, er erfand den Namen in dem Moment, in dem er ihn aussprach. Er erhielt die Zusage für eine Probelieferung. Ein Geschäft, das auf einer Unwahrheit gegründet war, wurde zum Fundament eines Weltkonzerns.
Die Marktmacht, gegen die er antrat, war deutsch. In Herzogenaurach hatten Adolf und Rudolf Dassler seit den zwanziger Jahren Sportschuhe gefertigt und sich international einen Namen gemacht, unter anderem durch Jesse Owens bei den Sommerspielen 1936 in Berlin. Nach dem Krieg zerbrach die Familie an einem Zerwürfnis und aus einem Betrieb wurden zwei Marken, die den Weltmarkt beherrschten. Als die japanische Lieferung eintraf, zeigte Knight die Muster seinem früheren Trainer.
Bowerman wollte nicht nur kaufen, sondern mitmachen. Die beiden gründeten eine Partnerschaft mit 51 Prozent für Knight und 49 für Bowerman. Kapital gab es kaum. Knight verdiente sein Geld tagsüber als Buchhalter und fuhr an Wochenenden zu Leichtathletik-Wettkämpfen, wo er den Kofferraum seines Wagens öffnete und die japanischen Schuhe zeigte.
Er redete über etwas, das ihn selbst begeisterte, und stellte fest, dass genau das funktionierte. Der erste Vollzeitmitarbeiter wurde Jeff Johnson, ein besessener Läufer, der den Verkauf wie eine Mission behandelte. Bob Woodell, ein Ex-Sportler, der nach einem Unfall im Rollstuhl saß, übernahm den Vertrieb. Als eine Lieferung bezahlt werden musste und keine Bank mehr Kredit gab, stellten Woodells Eltern ihre gesamten Ersparnisse zur Verfügung.
Über Jahre zahlte sich niemand ein reguläres Gehalt aus. 1971 brach die Grundlage weg. Die japanische Seite kündigte an, den amerikanischen Vertrieb neu zu ordnen. Beide Seiten klagten, das Verfahren endete zugunsten des amerikanischen Unternehmens.
Der Bruch zwang zu einer eigenen Marke. Der Name geht auf einen Traum zurück: Jeff Johnson rief früh am Morgen an und berichtete von der geflügelten Siegesgöttin der griechischen Antike. Knight stimmte ohne Überzeugung zu. Ein Weltunternehmen trägt seither den Namen einer antiken Gottheit, gewählt aus Zeitmangel.
Das berühmteste Gestaltungsstück entstand fast nebenbei. Carolyn Davidson, Grafikstudentin in Portland, legte mehrere Entwürfe vor, unter ihnen einen geschwungenen Haken, der die Bewegungsspur eines vorbeilaufenden Menschen andeuten sollte. Knight entschied sich ohne Begeisterung und erklärte, er werde sich schon daran gewöhnen. Zwölf Jahre später lud er die Gestalterin ein und übergab ihr Aktien im Wert von einer Million Dollar, rechtlich war er dazu nicht verpflichtet.
Die Entscheidung, die alles weitere bestimmte, war betriebswirtschaftlicher Natur. Knights Unternehmen besaß keine einzige Fabrik und wollte auch keine besitzen. Entworfen und beworben wurde in Oregon, genäht dort, wo die Arbeitsstunde am wenigsten kostete. Solange die Löhne in Japan niedrig blieben, ließ man in Japan fertigen.
Als sie stiegen, gingen die Aufträge nach Südkorea und Taiwan. Als auch dort die Kosten anzogen, wanderten die Bänder weiter nach Indonesien, Vietnam und China. Anfang der neunziger Jahre begann der Gewerkschafter Jeff Ballinger, diese Kette zu untersuchen. 1992 veröffentlichte er die Aufstellung einer einzelnen Arbeiterin: ein Stundenlohn im Bereich weniger Cent, ein Monatseinkommen unterhalb des Ladenpreises eines einzigen Paares der von ihr gefertigten Schuhe.
In den Jahren danach häuften sich die Berichte über Arbeitszeiten weit jenseits gesetzlicher Grenzen, Bestrafungen für zu langsames Arbeiten und Werkshallen ohne ausreichende Belüftung. Besonders schwer wog ein internes Prüfdokument aus einem Werk nahe Ho-Chi-Minh-Stadt, das 1997 an die Öffentlichkeit gelangte: Beschäftigte in der Klebeabteilung waren Lösungsmitteldämpfen weit oberhalb der zulässigen Grenzwerte ausgesetzt. Der Konzern hatte von den Zuständen gewusst, bevor die Presse davon erfuhr. Der Widerstand organisierte sich zuerst an den Hochschulen.
Studentengruppen besetzten Verwaltungsgebäude, Aktivisten entrollten Transparente in den großen Markengeschäften. Am 12. Mai 1998 trat Knight im Nationalen Presseclub in Washington vor Journalisten und sprach über die Fabriken in Asien. Er erklärte, das Produkt seines Unternehmens sei in der öffentlichen Wahrnehmung zum Inbegriff von Hungerlöhnen und willkürlicher Behandlung geworden.
Amerikanische Verbraucher wollten keine Waren kaufen, die unter solchen Bedingungen entstehen. Es war das Eingeständnis eines Mannes, der bis dahin jede Verantwortung für die Zustände bei seinen Zulieferern von sich gewiesen hatte. Im selben Jahr kündigte er Maßnahmen an, die für die Branche neu waren: ein Mindestalter von 18 Jahren für die Schuhfertigung, die Übernahme amerikanischer Grenzwerte für die Luftqualität in allen Fabriken, unabhängige Kontrollen und Bildungsprogramme. Ein Jahr später war er an der Gründung eines Verbandes beteiligt, in dem Unternehmen, Menschenrechtsgruppen und Gewerkschaften gemeinsam Standards festlegen sollten.
Die Bewertung dieser Wende fällt bis heute unterschiedlich aus. Arbeitsrechtsorganisationen legten drei Jahre später eine Untersuchung vor, die zu einem anderen Schluss kam: Die zentrale Forderung, ein Lohn, von dem eine Familie leben kann, sei in den Ankündigungen gar nicht enthalten gewesen. 1998 begann in Kalifornien ein Verfahren wegen irreführender Werbung, das 2003 mit einer außergerichtlichen Einigung endete. Das Unternehmen zahlte anderthalb Millionen Dollar in Programme zur Überwachung von Arbeitsbedingungen.
Im Mai 2004 erreichte Knight eine Nachricht aus Mittelamerika. Sein ältester Sohn Matthew, 34 Jahre alt, war bei einem Tauchgang in einem See in El Salvador ums Leben gekommen, wo er für eine Hilfsorganisation gearbeitet hatte. Wenige Monate später gab Knight die Leitung des Konzerns ab. Den Vorsitz des Aufsichtsgremiums behielt er noch zwölf Jahre.
Der Rückzug bedeutete nicht, dass die Vorgänge im Unternehmen aufhörten. Im November 2017 werteten Journalisten einen Datensatz aus einer Kanzlei für Offshore-Dienstleistungen aus. Die Unterlagen zeigten, wie der Konzern seine europäischen Gewinne über Jahre nahezu unversteuert bewegt hatte, mit Gesellschaften auf den Bermudas und in den Niederlanden. Der weltweite effektive Steuersatz sank binnen weniger Jahre von deutlich über 30 auf ungefähr 13 Prozent.
Die Europäische Kommission eröffnete 2019 ein Prüfverfahren. In seiner Heimat wurde Knight unterdessen zu einer politischen Größe eigener Art. Oregon gehört zu den wenigen Bundesstaaten ohne Obergrenze für Wahlkampfspenden, und der reichste Bürger des Staates nutzte diesen Umstand ausgiebig. Er unterstützte Kandidaten mit Millionenbeträgen, gewonnen hat jedoch keine der von ihm bevorzugten Kandidaturen.
Kritiker sprachen vom Versuch, ein Gouverneursamt zu kaufen. Am 14. August 2025 versammelten sich Ärzte, Forscher und Journalisten in einem Hörsaal über Portland. Phil und Penny Knight sagten dem Krebsinstitut der Medizinischen Hochschule des Bundesstaates zwei Milliarden Dollar zu, die größte Einzelspende, die je einer amerikanischen Hochschule zugesagt wurde.
Insgesamt haben die Eheleute über die Jahre etwa viereinhalb Milliarden Dollar verschenkt. Die Bilanz der Fabrikreform bleibt geteilt. Unstrittig ist, dass der Druck auf Knights Unternehmen die Branche verändert hat. Es war der erste große Bekleidungskonzern, der die Namen und Standorte seiner Zulieferer offenlegte, Verhaltensregeln festschrieb und jährlich über deren Einhaltung berichtet.
Ebenso unstrittig ist, dass Reportagen aus Kambodscha Näherinnen beschrieben, deren Monatslohn keine Rücklagen zulässt. Sein eigenes Leben ist inzwischen ruhig geworden. Mit 88 Jahren trägt er den Titel eines Ehrenvorsitzenden ohne operative Aufgaben. An Herbstsamstagen sitzt er im Stadion von Eugene in schwarzer Kleidung und sieht der Mannschaft zu, die er seit Jahrzehnten ausstattet.
Er hat einer Randsportart eine Weltbewegung verschafft, eine Unternehmensform durchgesetzt, die Wohlstand nach Ostasien trug und zugleich Arbeitsverhältnisse hervorbrachte, für die sich am Ende niemand zuständig fühlte. Er hat Milliarden verschenkt und Milliarden an Steuern vermieden. Beide Hälften stammen aus derselben Haltung, die ihn als jungen Mann in ein japanisches Büro geführt hat, wo er behauptete, eine Firma zu besitzen, die es nicht gab: dem Willen, weiterzulaufen.
